問：葉生您在銀行業界和社會人士結交很多好友，真是十分難得，以我所知你在管理上也是有一套學問的，與同事之間的相處之道真的是不容易的，管理這麼大的企業，以及您在很年輕很早的時候便當上管理者，在這方面和我們分享一下心得，有沒有甚麼難題呢？您是如何解決的？讓我們多瞭解更多銀行內部的運作。
葉：我先說一下我自己對於管理的想法，我也是累積了多年的管理經驗，因為我主修的並不是管理學，但通過這麼多年的經驗，我將管理歸納為以下幾個說法：簡單來說，管理就是“Get things done through other people”，透過別人把事情完成，其實這句說話有兩重意義，我先說第一重意義：就是“through other people”，“透過別人”，那說到人就會牽涉到兩件事，一個就是“will”，第二個就是“ability”，即是他們的意願和能力，即我們所說的：他們是否心甘情願去做呢—“will do”，和是否有能力去做呢—“can do”。在“will do”又有一門學問，那要怎麼做到“will do”呢？我覺得是將工作賦予意義，即“meaning in work”，讓他們覺得工作是有意義的，給他們一個目標、願景和使命，英文是goal, vision & mission。那他們（員工）覺得分配的工作是有意義的，又覺得能看到前面的願景的時候，他們才會有“will”。而有“will”仍未足夠，在“will”的基礎上，還要激勵他們，他們才更有“will”；但要他們很有效率地做、很拼命地做，還要有“motivation”，這在管理學上是一件很普遍的事。而如何去“motivate”人，又有以下幾方面：

第一個是所謂的吉格勒理論，Giegler Theory，這個理論是指每年都有一個指標，就是KPI，Key Performance Indicators，落實到人，而指標是會定得較高，是相當有挑戰的，是要付出很大的努力才能完成的，才能發揮同事最大的潛能。我經常都覺得發揮同事們最大的潛力是管理者最神聖的工作，要讓他們有競爭力、永遠保持競爭力，這是管理者最大的任務。

而第二點就是績效的分配，若他們（員工）做得好就要傾斜他們，給他們更好的回報，不能吃大鍋飯，一定要有差異化的回報。然後我常說的一句話就是：

這樣才會形成一種人人有活幹，個個出效益的工作氛圍，讓同事覺得有很大的慾望把事情完成，那你的激勵就成功了，即所謂的“the desire of getting things accomplished”，才發揮了真正的作用。

第三點就是說要關注過程，管理者並非單純的指出大方向、去激勵（員工）那麼簡單，還得關注過程，要給予同事適當的指導、肯定和鼓勵。我還記得在《一分鐘經理人》一書中亦有說到：

這就是“will do”。

“Can do”（有能力做到）呢？“can do”就是需要給同事適當的培訓，以及鼓勵同事繼續學習，不斷增長自己相關的專業知識，給予機會讓同事多承擔多樣化的任務，即是“taking up different and higher responsibilities”，讓他們有機會去承擔不同責任，就有機會成長。這就是“will do”和“can do”。

說到第二重意義，就是“get things done”。“Get things done”其實就是說工作完成的責任就是在於管理者，管理者要有這種責任感，指出方向、宣導清晣的目標、願景、任務，以及指導思想和實施路線圖，達到目標，這些就是管理者的責任。他（管理者）要前瞻的思考、關注市場，並留意競爭對手的變化，進而作出不同的部署，所謂知己知彼，百戰不殆。如果能做到我剛才所說的這些，我覺得不單能夠做一個稱職的管理者，而且亦是一個領導者，會有很多“followers”追隨著他。

問：很有意思呀，您說的這些理論和學問，我想也能應用到很多不同的行業裏面，我也想再補充一點，瞭解多一點您剛才提到的銀行KPI，那麼以往的指標與現在（相比）有甚麼特別？或是有沒有特別的指標可以跟我們分享？
葉：這真是個好問題。其實KPI是近十年才有，在從前70、80年代還未有，當時只有操作文化，只要不出錯、有禮貌便是好員工，上司打分亦是憑感覺而已。近十年來管理慢慢科學化，才有量化管理和KPI，而KPI管理的產生同時亦增加了員工壓力。KPI並非容易設計，分前線和後勤兩種，前線的KPI比較容易（評量），拿到多少存款和利潤；而後勤作為支援部門，訂定他們的KPI亦是一門大學問，如何把支援部門的職責表現與銀行的成功掛勾是制定後勤部門KPI的重點。有明確制定的KPI，同事的壓力變大、行業間的競爭亦變大，但這就是生活，人生亦不過是如此，就只好順應。

問：那KPI通常會涵蓋一些怎樣的範圍？像是基金之類嗎？有沒有一些sample？
葉：前線就比較容易理解，前線人員辦理多少存款、多少貸款，當然貸款還會不會出現問題，有否問題貸款，又接手多少中間業務，諸如賣了多少基金、多少保險單，這些都是比較容易量化。而後勤人員則比較難（說明），尤其是風險管理，員工在年初就要寫好一份詳細的風險管理計劃，計劃必須具體，並依計劃執行，而計劃完成後是否得到相應的效益這亦是需要評估，現時是具體而科學地量度員工的表現。

問：剛才您有提到前線的人員（跟客戶）有很多接觸，有沒有試過有同事計錯數、付錯錢，像是少付或多付錢？
葉：其實這些都是小問題，到了現在這問題更是很少會發生，皆因現在均由機械操作，不需要以人手處理，犯錯的機會很少，而且有錄影，即使出錯時需要核對帳目亦很容易查出多付或少給了哪個客戶，這都是操作的層次，對評量同事的表現所佔的比例不大，佔比較大的是營銷的成績。即由銀行業的操作文化到服務文化，再從服務文化的基礎上再建立一層營銷文化，能夠為銀行帶來多少業務才是對最直接影響的銀行利潤，因此計分（佔比）比較多。您所說的是用於70、80年代，銀行業量度從業員是否優良以及其操作的精準度，而現在的量度的重點則在於營銷方面。

問：明白，所以七八十年代和現在的要求不同，對績效評價亦有不同的比重。回看七八十年代你來到澳門，當時若要吸引銀行從業員有甚麼難度呢？而且當時他們大約薪酬、待遇、福利與其他行業比較有甚麼不同？亦即是如何吸引他們入行呢？
葉：以我所知，當時80年代澳門的就業機會不多，就算名校中學畢業出來也不是那麼容易就找到工作，都是要看報紙的招聘廣告，寫信應徵。當時的居民比較喜歡、最嚮往的兩個行業，一個就是政府工，一個就是賭場，工資較高，收入亦比較穩定。其次說到文職工作就是在一些製造業，即是在工廠寫字樓當文員，也是一種機會。80年代銀行業發展迅速，亦有不少外資銀行進來（澳門）。在銀行的就業機會增加了，畢業生亦多了一個渠道，一個他們比較滿意的渠道。在銀行工作，他們會覺得身份好像比較高，工作環境又好。尤其是當時銀行業最吸引人的就是入銀行就能借錢買樓，以低息供款，當時利率在80年代就是5厘，到90年代尾去到10厘，而銀行的員工貸款利率都是2厘，一直沒有改變。即使要打十年二十年的工，但到退休時最低限度能擁有自己的樓宇，供20年便能有自己的樓宇，已是十分吸引的條件，因此當其時完全不覺得請人是件困難的事。（問：他們薪酬方面是怎樣？）那我舉一個實例，是我的一位同事。她在80年頭從一間名校中學畢業，看報紙（應徵後）進入一間工廠當寫字樓文員（月薪）600多元，她幾個月後，應徵銀行，銀行亦請她，而銀行的入薪點已有1000元，因此當時去銀行工作很受畢業生歡迎。（問：其實都是可以吸引年輕人參與），對，當時是比較容易的。

問：葉先生，您剛才說到人員、社會人士參與銀行工作亦有吸引人之處，但職員的成長亦需要相當多的培訓，培訓過程中有甚麼經驗？以我所知您從2000年開始在澳門銀行公會參與培訓部負責相關的工作，可否跟我們分享銀行從業員培訓的內容，以及您本人在從事培訓活動所得到的經驗嗎？
葉：首先我很高興您問這個問題，因為培訓確是銀行業內重要的文化，亦是我人生當中重要的歷程，我經歷過許多不同的培訓。

早在70年代開始，我進入了恒生銀行，在出口部工作時，當時便有請大學生當trainee的實習生制度，讓大學生到一些重要的部門實習。當他們來到出口部，部門就指定我向這些大學生介紹出口部的功能，可能因為我邏輯性強，介紹得有條有理，很受他們的歡迎。後來轉到泛印財務，當時雖為小公司，但在我加入之後公司的業務便快速增長，它的押匯業務亦是很迅速增長，需要大量新人加入，並需要新人在很短時間內上手，我就為他們設計緊密式的課程及一些考核材料，考核其能力。這就是我第二個培訓的經歷。

說到真正對外講課，就是我在1978年考到ACIB資格後，1984年受中國銀行香港培訓中心的邀請，第一次講授銀行實務課程。這個是我第一次對外講課。

在澳門，澳門國際銀行是最早於1981年成立培訓中心的，當時能有培訓中心於銀行界中是相當前衛的。到1987年我加入澳門國際銀行後，亦有在第一代的培訓中心講課。

1985年成為廈門國際銀行的子公司後，廈門國際銀行集團決定將澳門國際銀行的（培訓中心）擴大為集團的培訓基地，故將原來的培訓中心於1990年搬往現在澳門國際銀行大廈的29樓，是為第二代的培訓中心。該中心服務整個集團的同事。不只如此，當時亦有接待廈門人民銀行、廈門銀監局、股東單位，例如工商銀行、福建投資企業公司派來的學習團來培訓，由培訓中心開班，而我亦非常樂意，擔任講師。

在80年代後期，我自己方接受正式的培訓師的訓練，我在新加坡及馬來西亞分別參加了兩個課程，在新加坡的是Train-the-trainer，而在馬來西亞的課程則是How to make training fun（如何令培訓成為開心的事），主要學會了培訓管理的生命周期，首先是training needs（培訓需求），企業要如何找到自己的培訓需求、如何組織培訓，到最後如何考核培訓的有效性，四個生命週期。此外還有培訓技巧、成年人學習的心理分析等，即是說成年人學習有甚麼的心理特徵，要針對那些特徵設計課程，好讓他們更容易地吸收。

正如剛才你說到，我在澳門銀行公會於2000年開始擔任培訓部的部長，除了為澳門銀行公會講課外，我亦有為保險公會、核數師公會等講課。我印象深刻有一次，在澳門由幾個專業機構共同組織的一個seminar（大型講座），邀請了4位guest speakers（演講嘉賓），包括AMCM主席丁連星先生，他講述金融、銀行和保險；另外邀請了一個安永的合伙人，梁偉立先生，主講保險業的國際會計準則，當時是剛剛開始引入金融界；陳茂波會計師主講香港小型企業會計準則，而我的題目是“中小企業財務資料透明度與融資的關係”，為何我會如此記得呢，皆因當天我有超水準的發揮，大獲好評。又有一次是銀行公會聖誕聚餐，餐前邀請我講“美國金融風暴的前因後果”，都有很好的效果。

2000年開始我們的母公司廈門國際銀行成立了培訓中心，從那年開始，我每一年亦有為母公司當年校園招聘的新同事講一堂半天的課，題目是“人生感悟”。將我的故事、經歷和感悟跟新同事分享，希望他們能有一個積極的人生，給他們一點正能量。

在90年代初期我應工商銀行香港分行之邀為其新設的培訓中心講課，主要講授有關“信貸實務”及“商業銀行的經營管理”的題目，是他們的客席講師之一。

在2000年初期我第一次在海外講課，受邀於新加坡及馬來西亞的大型人力資源conference（會議），作為分組講師，我當時的題目是“一家中小型銀行的中長期規劃中的人力資源部分所扮演的角色”，這兩天的課程是我唯一在海外講課的經驗，亦是很寶貴的經驗。

在2001年香港銀行學會頒授給我資深會士（fellowship）的資格，以認可我在銀行業培訓所做的貢獻，獲此資格的人士在港、澳並不多，大概70人左右，難能可貴，而這個證書是由當時香港銀行學會主席鄭海泉先生親自到澳門頒給我，我也欣然接受。

問：剛才提到鄭海泉先生，可介紹一下他好嗎？
葉：香港銀行學會的members或者管理層都是由各個銀行輪流擔任的，當時的主席是鄭海泉先生，他的background是滙豐銀行亞太區的主席，是十分高級（senior）的。

問：明白，所以接受這個榮譽對您來說，也是生命中重要的里程碑。
葉：這亦可說是廣結善緣，我很有緣份地結識鄭先生，亦很有幸地請到他來澳門，為澳門銀行界講授“香港銀行業的現在與未來”這一堂課，這十分難得，也是唯一一次能請他來澳門講課，他現在已經退休了。